绩效可以被认为是与运营与功能有效性（effectiveness）相关，但更广义的定义还包括1)投资回报的衡量2)可持续性发展的能力。一个能有效处理客户来电的客服呼叫中心如果交给一个外包服务商去做，除了服务质量不变外还可减少成本，我们说这个呼叫中心有效力但效率不够。既便是这个呼叫中心两者兼具，但是企业业务一旦有所调整这个呼叫中心立即就无所适从，我们说其可持续发展的能力欠缺。这种能力的欠缺必然会因形势的变化而失去效力与效率的优势。

测定呼叫负载管理的有效性

    如果我们看一下售后服务的呼叫中心，其整体性测量有效性的量化指标可以包括下列几种：

• 首次来话的问题解决比率
• 各类来话分布比率
• 首次来话未解决的问题的平均处理时间
• 服务实施配送时间
• 服务或解决问题承诺与实际所花时间

    通常，当以上相关的数字会在部门（或企业）制定计划时给出具体的目标。作出经理人的任务不外乎是通过改进来达到目标，或如果已经达标，则保持在这一水平。比如，如果呼叫中心的目标是将第一次装置机器使用相关的来电询问减少25%，你则需要检视包括IVR、网站，随箱使用手册等几个能帮助减少来话的方式。假如这类来电已经为你的目标所要达到的水平，比如说15%那就要想方设法保持在这个水平上。不要让任何一个没有意料到的因素影响到指标的实现。

    另外一种常见的形式为服务水准协定（Service Level Agreement, SLA）。SLA为一双向的契约，它定义提供服务的呼叫中心必须做到的服务水准以及接受服务方的义务。

    对于绩效的测量可以是定量的，也可以是定性的。即使一个呼叫中心经理比对SLA上的数字觉得一切都达到了，并不等于这个呼叫中心的绩效就完美无缺了。如果此时利用客户调查和员工调查做定性分析，则可能可以看到客户很满意，认为合同执行的很理想。而员工调查可能会表明这是一个不值得继续工作的呼叫中心。其响应时间定得过于严苛，员工整天在疲于奔命以便各类指标硬撑着不掉下来。这时呼叫中心的经理人面对这两种截然不同的反应，应当在整体业务下滑之前采取对应措施，而不应陶醉自客户满意的一面之词中。

    在面临整个业界实施客户关系管理的大形势下，即使是一个呼叫中心的典型指标，如服务的首次解决率，平均响应时间都在报表上反映良好。但在此之下被掩盖的是有一群可被归为VIP的客户的特定需求被忽视。而在客户细分的今天，这个客户群可以在竞争对手那里享受到更为完善理想的服务。这个VIP客户群的离心倾向很可能给企业带来致命的影响。这同样说明绩效管理要防止片面性.

目标分解与设定期望值

    绩效指标通常都是从企业最高层自上而下制定、逐级分解的，至于是不是分解到个人则要看需要与可能。从事销售的呼叫中心可以将营收、利润指标分解到每一个座席代表，并可与之激励体系挂钩. 而诸如接通率、放弃率通常较难，也没有必要分解到座席代表个人。同时，呼叫中心中有些功能与衡量, 诸如分析部门、培训部门或营销部门的绩效也是靠分解总目标无法实现的。如果呼叫中心是一个真正意义上的利润中心，要达到一定的利润率指标管理人需要作一系列的综合运筹帷幄，绝非分解下去了事。

    客户满意度越来越多地成为企业和部门的绩效指标。但如果被调查者并不知道企业目标，每个人的回答依据就会相差很远。应当尽可能地让客户知道企业的承诺，比如在24小时之内给所有客户满意答复，又比如所有新客户在5天之内收到欢迎信函。

绩效管理的内容还应包括来自客户与与员工的评价

    典型的客服中心的客户调查可包括1)服务的速度与准确性2)处理紧急问题的能力3)员工素质4)培训质量5)服务质量6)沟通质量。遵循一定的原则来收集、分析、比对，然后制定改进措施，并将调查的结果与改进措施再与被访者沟通。

利用各种机会进行员工评价（注意不是评价员工的表现，而是对团队绩效的看法认识）也是绩效管理的重要一环。很多企业对员工的调查常常是单向的，很少有用员工调查结果来看绩效优劣的。这样的绩效管理是不完整的。员工调查评价的内容通常可包括1)客户在接受服务时是否显出信心2)接到的电话大多数是否合理3)是否得到所需要的培训课4)是否有所需的工具5)工作负荷是否合理6)其它功能的协调好坏等方面。

    在下篇文章中，我们会更详细地谈一下如何具体分析绩效指标。