为什么客户分析工作常常达不到预期效果？

　　这几年在观察众多企业的过程中，我常常注意到两种矛盾的现象。一方面，不少企业都花大钱建立了数据中心，数据仓库，进行了数据发掘。至少也能拿出大量的报告，图表。常常有专职人员谈起使用的手段津津乐道。另一方面，不断有这些企业市场部门或客户服务部门对我们上面列出的一些问题一筹莫展，常常认为许多数据方面的投资是打水漂，完全不能解决实际问题。这里面可能包含多种认识上与操作上的误区。比如：

　　·将市场细分的结果与总体业务战略及多成分战略相关联的复杂性导致数据分析空虚化。

　　·企业经常缺乏客户总体试图，或者选择了错误的分析技术来了解市场，客户和业务与财务含义。

　　·各个部门的相对隔离性导致数据是部门性的，而非企业级的。分析是IT化的，而非业务导向的。

　　·不知如何平衡细分的维度选择与细分粒度

　　·对客户洞察的本质不能认识，常常满足于短期的，增量的改变而非通过客户洞察识别最佳市场成长与定位战略。 　

　·在流程，人资上的配套缺乏，在洞察力应用方面普遍低下的执行能力。

　　同时，对客户洞察力的定义不清，对数据分析与数据挖掘的“能”与“不能”没有了解，常常在错误的时间错误的地点对数据的作用提出错误的要求，也是现今一个普遍的现实状况。我们近期在实施一个利用直复进行营销客户获取项目时，不断有人以为我们需要对现有数据做一个全面的数据挖掘，也不断有人以为我们既然对客户获取进行了数据分析，就可以同时解决客户保留的分析问题了。这方面的澄清工作还真不少。

企业如何通过外脑建立客户洞察力？

　　大型企业，特别是电信，金融领域的企业尽管对客户洞察力的培养的要求迫切，但这项工作毕竟包含了数个领域的专业知识与经验，不一定是短期内能完全具备。同时一般企业也没有必要自己保留一支庞大的客户洞察人力与技术资产。一些主要咨询公司如埃森哲运用客户洞察的能力，资产和资源已经帮助众多客户盈利与降低成本的显著改进。近期的实施案例中不乏12个月中100%-400%的投资回报及通过改进客户获取，交叉销售和客户保留活动达到100%-200%的利润提升的结果。象埃森哲这样的咨询商拥有大批能通过数据管理，量化分析，数据发掘，营销战役管理来创造业务价值的资深专职分析师，以及拥有现代化的技术架构，尖端CRM和分析工具的客户洞察力发展中心，能够迅速提供准确强大的分析解决方案和营销战役，帮助众多客户开发具有自主知识产权的资产与能力，解决其客户获取，保留与发展问题。能够通过测试项目，为客户开发分析示范模版，降低客户风险与成本，为客户创造迅即与长远价值。那些在客户数据管理应用方面培养业余级选手或者依赖技术厂商从事数据工作的做法应当加以改变。

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