我们姑且不讨论究竟有多少种方法来给CRM进行定义；现在让我们来讨论一下定义企业如何成功实施CRM。也许你会对下面的定义感到惊奇：

　　Customer Relationship Management:

　　－CRM实施以客户为中心的商业策略

　　－CRM驱动功能性活动的重新设计

　　－CRM要求重组工作流程

　　－CRM被CRM技术支持而不是被驱动

　　由于定义CRM是比较麻烦的，所以大多数人宁愿定义它象什么而非它是什么，因为这种方式更容易进行。下面就开始对上面的定义进行详细讲解，希望这一观点也能被你接受。

　　CRM Step 1:实施以客户为中心的商业策略

　　实施以客户为中心的商业策略——这也是大多数人想要避免的步骤，因为它完全是关于计划的。那哪些人应该做到对计划提供时间和具有耐心呢？任何希望在CRM上获得成功的人都应该做到这一点。

　　设计以客户为中心的商业策略的目标是找到可以和客户双赢的机会。如果为客户的利益作得越多，客户也就会做更多为我们带来收益的事，如乐意从我们那儿进行更多购买和与我们并驾齐驱等等。“客户关系”的设计相当简单：站在客户角度进行观察，从而发现他们想要获得什么，甚至是预测他们现在不想获得什么，但是将来却想要获得。如果你确实已经那样做了，你就可以为你的客户和你的企业识别最好的共有的机会；然后你可以为那些机会区分优先次序，选择最合适的来进行。

理解客户关系设计和如何进行是非常重要的，这与传统的行销计划有三个非常显著的区别：

　　－你围绕客户的需求制定计划，而不是企业的目标。

　　－你更关注于倾听客户，而不是迫使客户倾听。

　　－你将增进的行销交流（包括database marketing, e-database marketing, e-database, e-marketing等等）转移到次要位置， 而采取对客户进行提醒、提供信息的会话上来。

　　你拿到了计划，然后马上进行，这并不正确，因为实施新的以客户为中心的策略几乎总是要求你改变你进行商业活动的方式；另外软件在哪里？没有软件可以进行CRM，对吗？下面三步将就这些问题进一步讨论。

　　CRM Step 2:重新设计功能性活动

　　与第一步相比较，重新设计功能性活动是我们常常忘记的一步。进行功能性活动设计时，我们因该仔细评定所有与客户相互影响的部门的角色，然后确定如何改造企业以便使我们做的每一件事都是计划帮助客户的，而且所作的每一件事都不会增加不必要的成本。

　　改组企业来参照客户进行活动十分象做家务，但是在决定实施CRM之后，你可以净化发生在交叉用途的重要部门（如IT、会计）中的混乱状况。所以如果打算成功地进行CRM我们必须进行这一步。但是如果企业高级管理人员不支持，则会是一件非常困难的事。